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（报告出品方/作者：德邦证券，郑澄怀） 1.1. 私有化如家奠定前三甲地位，民企基因注入焕发生机 首旅酒店为国内第三大酒店集团，资产置换+私有化收购深耕酒店业务。公司 2000 年于上交所上市，主要聚焦旅游服务、酒店业务；2002 年受让南山公司 74% 股权新增景区业务；2012 年为了解决同业竞争，与股东首旅集团进行资产置换， 置入首旅建国 75%、首旅酒店 100%、欣燕都 100%股权，同时置出展览业务； 2014 年开始外延收购雅客怡家 65%股权、受让南苑股份 70%股权，并出售神舟 国旅 51%股权剥离旅行社业务集中资源聚焦酒店业务；2016 年私有化如家酒店 巩固在酒店行业地位，酒店规模迅速扩展至 3402 家，较 2015 年同期增加了 3248 家。截至 20 年底，公司在酒店集团中的市占率达到 9.22%，位列第三位，拥有酒 店数量 4895 家，酒店客房间数 432353 间。 私有化如家酒店完善丰富品牌矩阵，奠定第三大酒店集团龙头地位，整合赋 能加速扩张。收购如家酒店之前，公司酒店品牌为以首旅建国（第一梯队高端饭 店）、首旅京伦（三星级和低端四星级）、首旅南苑为主的中高端酒店以及雅客怡 家、欣燕都为主的经济型酒店品牌，酒店数量共 154 家，其中直营酒店 32 家、特许/管理酒店 122 家。16 年先后通过现金购买和发行股份收购如家酒店 100%股权 后，一方面品牌体系丰富全面，补充了主力经济型品牌如家、中端品牌和颐酒店 以及如家精选；另一方面酒店规模迅速扩大，新增如家集团酒店数量合计 3247 家， 其中直营店 959 家、特许/管理店 2288 家。收购如家后公司仍然核心发展中高端 品牌+轻资产战略，接连推出了如家商旅、和颐至尊、建国璞隐、京伦扉缦和金牌 驿居等中高端新品牌，同时针对非标准化存量单体酒店市场，推出自我管理的非 标准酒店品牌输出模式 “云品牌系列”。 1.2. 集团股东赋能优势显著，管理团队融合经验丰富 控股股东首旅集团多元业务赋能酒店板块成长，高管持股激发内部活力。公 司控股股东为首旅集团，截至 21Q3 持股 30.3%，实控人为北京市国资委。首旅 集团以旅游商贸服务业为核心，产业布局多元化，覆盖“文娱、商业、住宿、餐 饮、出行”五大战略业务单元。文娱战略业务单元以“首寰投资”、“首旅景区”、 “康辉旅游”、“华龙公司”、“北京展览馆”为核心，聚合旅游度假目的地及旅行 社获客资源。商业战略业务单元以“王府井集团”为重要载体，集聚旗下相关商业 零售企业，积极构建现代商业新模式。住宿战略业务单元以“首旅酒店”为载体， 打造中国最具影响力的国际化酒店管理集团。餐饮战略业务单元以“全聚德”、“东来顺”等中华百年老字号企业为代表，充分体现传承与创新，全面提升餐饮品牌 价值和市场影响力。出行战略业务单元以“首汽集团”为依托，致力打造中国汽车 出行服务领军品牌，力争成为中国顶级汽车后市场供应商。此外，公司自 2018 年 以来实施股权激励激发高管团队热情，以 20 年高管持股数量、22 年 3 月总股本 数量计算，高管直接持股比例为 0.53%。 公司收购如家后高管团队深度融合，酒店管理经验+民营基因赋能迎跨越式 发展。公司 2016 年完成私有化如家集团，9 月聘任孙坚先生（原如家酒店集团的 董事兼首席执行官）为公司总经理、聘任副总经理李向荣女士兼任公司财务总监 （原如家酒店集团首席财务官）、聘任宗翔新先生（原如家总裁、首席运营官）为 公司副总经理（已于 20 年辞职）。高管薪资构成基础薪资（50-85%）+基本福利 （0.2%）+年绩效工资（10-15%）+期权式限制性绩效现金奖励（RCA，0—40%） 与绩效挂钩。 1.3. 直营店打开业绩弹性空间，会员粘性助力恢复优于行业 1.3.1. 直营店占比相对较高，RevPAR 提升有望放大业绩贡献 疫情前营收维持稳定，酒店业务占比94-96%；酒店业绩占比19年约为90%。 自 2016 年公司收购如家以来（当年 4 月并表），公司营业收入规模增长至 80 亿 级别，2017/2018/2019 年营收分别为 84.2/85.4/83.1 亿元，其中景区业务占比约为 4%-6%。同时，公司归母净利连年增长，2017/2018/2019 年公司归母净利分 别为 6.3/8.57/8.85 亿元，其中景区业务归母净利润 1 亿元左右(股权 73.8%)。 2020 年以后受新冠肺炎疫情影响，公司旗下酒店经营受到较大冲击，仅录得营业 收入 52.8 亿元及归母扣非净利-5.3 亿元。21 年公司发布业绩快报，实现营收 61.5 亿元/+16.49%，实现归属于上市公司股东的净利润 5,567.69 万元，同比扭亏；扣 除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润为 1,094.58 万元，明显改善。 公司营业成本、费用表现相对稳定处于行业平均值水平，疫情前净利率稳中 有升。考虑到 20 年酒店集团成本费用口径有所变更，我们用营业成本及费用(不 包含财务费用)整体来进行对比。首旅集团疫情前运营成本+费用占比约 83-85%， 处于行业平均水平，华住集团成本+费用占比最低；净利率方面，随着加盟店占比 提升(由 17 年 74%提升至 19 年 81%)，公司净利率由 17 年的 7.8%提升至 19 年 的 11.1%，盈利能力逐步优化。 酒店业务中酒店运营收入占酒店业务比重逐年降低，21H1 约为 75%，截至 21Q3 年公司直营店数量占比约 14%，未来业绩弹性空间或更大。公司在三大酒 店集团中直营酒店数量占比更高，20 年占比约 16%，同年锦江（国内）、华住（国 内）直营店数量占比分别约为 7.9%、10.2%，同时 21H1 公司酒店业务中酒店运 营收入占比约为 75%。公司直营店占比相对更高，后续同店修复下业绩弹性有望 更明显（根据我们的测算，假设在酒店运营成本及费用均不变的情况下，RevPAR 每提升 1%，直营店业绩将有望提升近 4%；而加盟店模式可增厚约 1%的利润）。 1.3.2. 会员体系再升级，消费粘性提升疫后恢复有望优于行业 公司成立如 LIFE 平台全方位覆盖会员生活提高粘性，截至 21H1 公司会员 人数达 1.29 亿人，后续回暖有望优于行业。公司不断提升会员体系创新升级，公 司将加大新会员卡推进力度，对会员体系进行持续创新升级，打造更有归属感、 更有温度、更跨界的会员生活。同时，开展各种大数据的精准会员营销活动，不断 提升会员复购率。公司在全面升级会员体系后全新成立了如 LIFE 俱乐部，围绕提 供“吃、住、行、游、娱、购”六大板块服务内容，全方面覆盖消费者生活，酒店 会员权益可以与生活平台通用，构建起会员价值生态圈，提升公司会员粘性。公 司会员人数由 2016 年底的 8033 万人提升至 21H1 的 1.29 亿人，20 年自有渠道 间夜数占比达 77%，亿级别会员人数以及会员粘性不断提升的支持下，出行复苏 后公司酒店恢复程度有望明显优于行业。 2.1. 疫情凸显集团优势，供给端尚未修复利好龙头加速抢占市场 在本次新冠肺炎疫情期间，国内三大连锁酒店龙头（锦江、华住、首旅）的 品牌效应、规模优势、资金扶持等方面对于业主的支持更强。 1）规模化优势：相较于单体酒店，酒店龙头旗下的酒店品牌能够通过规模化 采购优势对酒店建造的周期、造价进行缩短和减少。同时。在遇上疫情等行业隆 冬时，酒店龙头能够以强大的资金实力对加盟商进行管理费率减少、抱团租金议 价等支持，增强酒店生存能力。 2）庞大会员体系：三大酒店龙头都具有较大的会员数量，如华住会会员超 1.5 亿人、首旅会员超 1.2 亿人，庞大的会员体系能够减少酒店对 OTA 平台的依赖， 从而减少销售费用并增强盈利能力。 3）品牌势能：酒店龙头旗下均拥有丰富的品牌矩阵，能够覆盖加盟商从经济 型到高端酒店的需求。另一方面，中国消费者正处于品牌化认知升级的阶段，新 冠疫情更是加速了消费者对品牌化酒店的需求（更加规范、更加安全、更加卫生）， 酒店品牌具有较大的知名度则能够为酒店经营进行赋能，更易于加盟商在当地打 开市场，改善经营状况。 4）专业化管理&金融支持：由酒店公司内部专业化人才制定相应的管理策略 能够提升酒店的运营效率，如单体酒店很难以自身通过线上直播等形式进行促销， 而连锁酒店，尤其是知名的酒店公司，能够以完善的运营效率进行统一的促销活 动，从而提升酒店经营。同时酒店集团均有为业主打造的加盟融资、金融资金等 服务，缓解加盟商前期现金流压力。 单体酒店尚未从疫情中完全恢复，酒店集团趁势加速成长抢占市场。疫情导 致酒店行业明显出清，根据欧睿咨询数据，21 年酒店整体数量仅恢复至 19 年 88%， 更多的是单体小酒店的出清。20-21 年三大酒店集团加速成长，截至 21Q3 首旅、 锦江（中国区）、华住（国内）酒店数量分别达到 5455 家、8943 家、7345 家。 2.2. 三年万店目标彰显决心，疫情下展店趋势不变成长逐步兑现 公司 20 年提出三年万店展店计划，成长逻辑凸显。华住、锦江、首旅三大酒 店集团疫情后都提出了相应的加速展店战略，成长性可期：①华住“千城万店”： 公司未来 3~5 年之内在 1000 个城市铺设超过 1 万家合格门店，关注下沉市场， 抢滩三四线城市；②锦江“规模翻倍”：未来三年实现（锦江国际酒店-中国区）的 规模和净利润翻番，计划到 2023 年包括签约项目在内，锦江酒店（中国区）总规 模要达到 25000 家，成为全球最大酒店集团；③首旅“三年万店”：20 年公司提 出，未来三年内，公司计划开业酒店达到万家水平，主要以轻资产形式扩张，其 中，中端和中高端酒店预计在增量中占比 40%-50%（预计其具体新增数量在 2200+家左右），云酒店预计在增量物业中占比 30%+。 公司 20 年来展店加速，Pipeline 连创新高未来成长兑现可期。公司每年新 开店数量不断提升，2020 年毛开店数量达 909 家，较疫情前 19 年增加 80 家， 21 年全年毛开店达 1418 家，全年净增 1021 家。截至 21 年，公司存量店数量为 5916 家，国内疫情反复扰动下公司依旧完成全年 1400-1600 家开店目标，成长逻 辑正在逐步兑现。从储备店看加速展店趋势仍在：公司 Pipeline 数量不断创新高， 截至 21Q3，公司签约未开店数量达 1838 家为历史新高，对未来的成长提供良好 的支撑。我们认为公司 22-23 年开店数量或同比有望再实现 20%+增长，成长逻 辑逐步理顺。 2.3. 轻资产+中高端并行，下沉市场空间同样可观 2.3.1. 行业中长尾特征显著，下沉空间仍有 10 倍 我国酒店行业长尾特征显著，公司抓住机遇推出轻管理&云品牌渗透下沉市 场。国内中小型单体酒店分布呈现显著长尾特征，2020 年中国 70 间客房数量以 下的酒店数量占比 76%，显著高于 70 间客房数量以上的酒店。2016 年公司在成 熟的特许委托经营管理模式基础上，针对非标准化存量单体酒店市场，推出 云品 牌系列：派柏·云、睿柏·云、素柏·云酒店。相对于传统的特许加盟模式，云酒 店品牌主要是为单体经济型酒店进行装修评估、提供升级改造方案或植入连锁系 统、投入连锁专业管理，实现在现有酒店存量基础之上进行快速硬件与管理升级。 疫情加剧单体酒店出清，而客房数量较低的中小单体酒店抗风险、经营能力更弱， 在此背景下更凸显集团对其赋能的价值，从公司酒店扩张的品类来看，2020 年云 酒店和华驿酒店净开店数量共计 301 家，占公司整体净开店比例为 68%；21 年 截至 Q3 公司净开店 560 家，其中云+华驿净开店占比达 81%。（报告来源：未来智库） 2.3.2. 轻管理模式体量虽小，但盈利能力优异亦能带来业绩增量 公司云酒店和华驿酒店主要针对低线下沉城市中小业主，客房体量虽小但盈 利能力表现优异，有望为公司带来增量业绩。 1）非标品牌可在下沉市场快速扩张：公司非标品牌之所以能够快速扩张，一 方面，轻管理模式相较于传统加盟模式具有加盟费用更少、改造模式更灵活等优 势，对酒店业主的要求以及单房投入成本更低，如云酒店模式对于酒店的装修风 格并没有统一规定，只需要物业面积、房量等基础设施达到要求即可加盟，极大 降低了业主改造翻牌成本，根据华驿酒店官网，华驿酒店改造成本低至 200-15000 元/间，新店单房造价可达 5-6 万元；另一方面，借助集团优势资源，能够有效赋 能中小型单体酒店，增加获客、收益渠道，减少 OTA分销费用，并以后台系统提 升运营效率。根据首旅如家微加盟，单体业主加盟云酒店平均业绩提升可达 26%， 官网宾客满意度评分 4.8。 2）非标软品牌亦有望为公司带来可观增量收益：公司云酒店以及华驿酒店平 均客房间数多集中于 30-70 间，相对于经济型平均客房数量 96 间、中高端平均客 房间数 109 间（2021Q3 数据），其体量约为标准品牌的 1/3-1/2 左右。考虑到云 酒店及华驿酒店同样为加盟商带来明显赋能和业绩的提升，假设集团收取的持续 加盟费的平均提成与标准品牌一致，按照 7%计算，以 21Q3RevPAR 计算，每家 轻管理模式酒店贡献集团业绩约为 1.5-2.5 万元，每家经济型、中高端等标准店贡 献集团业绩 9-12 万元。 我们对公司未来轻管理模式下沉空间进行简单测算，以 20 年盈蝶咨询公布的 行业数据为基数，即 15-70 间房量的酒店（687 万间）均为公司云酒店+华驿目标 市场，假设这部分酒店未来连锁化率达到 40%，公司市占率达到 15%，公司未来 下沉空间为 1.03 万间客房；假设 RevPAR 恢复至 19 年水平（19 年云酒店成熟店 RevPAR 为 121 元），take rate 为 7%，净利率为 25%，则这部分酒店可为公司 贡献 13 亿元收入、3.2 亿元业绩。 2.4. 销售+激励端齐发力，成长理顺继续兑现 2.4.1. 销售团队扩建改制+收入水平明显提升，筑牢业务开发实力 销售团队项目成功签约并开业提成水平提升 30%~40%，业务开发人员扩招 助力未来展店。公司从提升薪资和团队扩招双管齐下，进一步完善了酒店开发机 制，有效提升了业务开发的硬实力，能够保证公司未来加速展店速度，对实现“三 年万店”规划起到助推作用，具体来看：1）薪资水平提升：根据公司 2020 年中 报业绩公开交流会，公司在 2020 年上半年对业务开发的激励机制进行优化，上调 成功签约并开业项目的提成水平 30%~40%，能够有效激发业务开发人员的工作 热情，有助于加强酒店签约效率。2）团队规模扩招：根据公司 2020Q3 业绩交流 会，2020 年公司业务开发团队从原来的 200 多人将扩招至 300 人+，能够覆盖更 多区域且服务加盟商的各项需求，对提升整体开发能力是很大的补充。 2.4.2. 管理层+开发团队市场化激励，成长潜力有望激活 2018 年限制性股票激励计划建立，高管与公司发展深度绑定，市场化机制增 活力+聚焦发力中高端酒店明确发展方向。2018 年公司推出限制性股票激励计划， 拟向激励对象授予不超过 971 万股限制性股票，首次授予价格为 8.63 元/股，授 予对象包括公司董事、高级管理人员及公司董事会认为应当激励的中层管理人员、 核心骨干。授予条件为以 17 年净利润为基础，18 年净利润增速不低于 10%；同 时 2018 年中高端酒店营业收入占酒店营业收入比重不低于 31%。主要解禁条件 为以 2017 年度净利润为基数，19-21 年净利润增速不低于 20%/30%/40%，中高 端酒店营收占比不低于 34%/36%/38%。由于疫情影响，公司 21 年对公司层面业 绩考核指标、公司层面解除限售比例及延长激励计划有效期进行调整：对于解禁 的业绩考核条件规定了业绩完成率，若 2021 年度业绩完成率低于 40%（不含） 或净利润低于 1.57 亿元（不含）、2022 年度业绩完成率低于 50%（不含）或净利 润低于 4.21 亿元（不含），不得解除限售并由公司回购注销；若满足上述条件， 可按照业绩完成率进行解除限售。 3.1. 产品战略聚焦中高端，品牌矩阵丰富迎合市场需求 收购如家后不断丰富产品矩阵，2016 年后核心发展中高端酒店品牌。公司收 购如家之前，酒店品牌主要包括高星级首旅建国、高端品牌首旅南苑和首旅京伦 以及经济型品牌雅客怡家、欣燕都。收购如家酒店后，公司品牌矩阵得到进一步 完善，经济型品牌补充了如家，中高端品牌补充了如家商旅、如家精选以及和颐 等主力品牌。公司 2016 年成立了中高端和高端酒店事业部，战略思想核心聚焦发 展中高端酒店品牌，此后公司不断拓展和推出新的中高端酒店品牌，以抓住消费 升级下中高端酒店机遇。目前公司产品矩阵中覆盖从经济型到高端以及高星级品 牌，能够满足不同消费者以及加盟商的需求。 3.2. 中高端：成熟模型差异化竞争，新品牌有望加速跑马圈地 3.2.1. 主力品牌如家商旅差异化竞争，迭代升级再添活力 公司中高端品牌矩阵不断丰富完善，其中以如家商旅、如家精选以及和颐酒 店为主力品牌。公司 16 年私有化如家后，成立中高端和高端酒店事业部，聚焦中 高端品牌的发展，16 年至 21Q3，公司净开中高端酒店数量为 995 家，其中以如 家商旅、如家精选以及和颐酒店为开店主力品牌，期间分别净开店 589、175、89 家。如家商旅酒店与华住中端酒店品牌全季形成差异化竞争，下沉或更有优势。 具体而言可形成三方面差异化： 1）如家商旅前期投资额较小：更加适合低线城市加盟商。根据首旅如家和华 住的加盟信息，如家商旅的单房投资额为 8.5-9.5 万元/间，较全季 12 万元/间的 单房投资额大约低 3 万元，同时在杭州、南京等主要城市，全季的加盟服务费较 如家商旅高出 500 元/间，总体而言在前期投资额上如家商旅需要加盟商投入的金 额较少，更适合进行低线城市的扩张。 2）如家商旅客群定位较低：如家商旅模型适合下沉，平均房价显著低于全季。 我们于携程选取了如家商旅和全季在一线城市北上广深以及全国各区域主要城市、 其他城市的平均房价（价格为 4/1-4/2 晚）进行比较分析，发现：①一线城市：北 京/上海如家商旅的平均房价为 350.76/312.27 元，相较全季低 89.65/61.42 元， 客群定位明显低于全季；广州/深圳如家商旅的平均房价为 273.29/264.60 元，相 较全季低 174.96/164.84 元，客群定位差距更大。②主要城市：华北地区平均房 价如家商旅较全季低 80-150 元；华东地区平均房价如家商旅较全季低 30-95 元 左右；华南地区如家商旅较全季低 90-160 元；华中地区如家商旅较全季低 50-115元；东北地区如家商旅较全季低 30-115 元；西南、西北地区如家商旅较全季低 100-140 元。其中，如家商旅在华东地区与全季差距较小，华北、西南、西北地区 差距较大。③其他城市：在选取的约 20 个四、五线城市中，如家商旅平均房价较 全季低 84.31 元。我们认为，房价上的差异能够体现二者在定位打法上的不同， 全季在一线及主要城市具有更强的品牌势能，而如家商旅在下沉方面具备价格优 势，这一点能够在下文中的区位差异得到验证。 3）区位差异：如家商旅低线城市密度略高于全季，区位布局形成错位竞争。 我们由首旅如家、华住官网上调取了如家商旅和全季在一线城市及主要城市的门 店布局数量，对比之下得到以下结论：①城市布局差异：如家商旅在一线城市布 局少于全季，其门店占比为 16%（全季为 26%），尤其是北京/上海门店数量占比 分别为 4.6%/9.2%显著少于全季的 7.6%/16.1%，主要系全季布局时间早于如家 商旅，在一线城市的核心区位早有布局，与之前所得出的如家商旅主打下沉式打 法互相验证。在主要城市的门店数量占比上，如家商旅为 27.1%与全季的 29.9% 基本持平，一定程度上体现了如家商旅在二、三线城市布局更深的情况。②地区布局差异：分地区来看，如家商旅在华北、东北地区门店数量占比分别为 4.3%/4.3%，对比看全季为 3.0%/3.6%，在酒店行业的主阵地华东地区，如家商旅 门店占比 10.3%低于全季的 12.5%。首旅在北部地区具备传统地域优势，并且在 开店区位选择上一定程度与全季形成错位竞争。③华南地区加密：如家商旅和全 季在华南地区门店数量均较少，占比分别为 0.98%、0.77%，而一线城市中位于 华南的广州、深圳门店数量同样较少，主因华南地区为锦江维也纳等酒店品牌主 战场，未来随着开发团队提升硬实力，渗透率有望提升。 如家商旅仍在升级，品牌竞争力进一步巩固，未来有望发力继续加密。公司 21 年升级迭代如家商旅 2.0 产品，核心主力品牌模型迭代升级，一方面消费者体 验提升，巩固市场影响力和品牌力；另一方面有望将单店模型再优化，降低投资 成本，加盟商加盟意愿提升，提高品牌竞争力。 3.2.2. 新品牌持续孵化形成组合拳，符合年轻审美疫后有望加速跑马圈地 中高端品牌矩阵不断丰富完善，与主力品牌形成组合拳，有望不断发力带动 公司成长。公司持续孵化中高端产品，丰富产品矩阵：16 年推出如家商旅、建国 璞隐、扉缦、金牌驿居；17 年研发出 Yunik；18 年推出柏丽艾尚品牌；19 年与春 秋集团共同出资打造嘉虹酒店、与凯悦酒店集团合作创建新品牌逸扉酒店；20 年 推出高品质非标品牌艾扉酒店；21 年推出中高端酒店品牌万信至格。 公司 16 年之后陆续推出多个中高端以及高端新品牌扩大产品矩阵，均有相 应开店计划，未来或更能满足加盟商以及消费者需求加速成长。①璞隐： 16 年 公司推出中高端品牌璞隐酒店，是中国首家“城市隐逸空间”，能够充分满足客人 的个性化的需求，为繁忙的商务人士提供细致周到的服务。璞隐以“国风”酒店为 主打风格，酒店设计运用轻描淡写的手法突出隐士格调，打造出一个缥缈灵动又 充满诗意韵味的空间。截至 2021Q3 璞隐酒店数量达 16 家，同时璞隐将是公司在中高端酒店领域的发展重点之一，计划在 5 年左右的时间实现全国 100 家门店。 ②逸扉：2019 年公司联手凯悦共同推出逸扉品牌，定位中高端商旅市场，2020 年 首家逸扉酒店（上海静安逸扉酒店）开业迎客，并提出未来 5 年计划签约 300 家， 截至 21Q3 逸扉共有 5 家开业门店，仍有较大的展店空间。 3.3. 高星酒店华北区具备显著优势，集团酒管有望注入赋能产品力提升& 增厚业绩 3.3.1. 集团承诺解决同业竞争，高星管理注入提升产品力+增厚业绩 公司高星级品牌首旅建国品牌影响力突出，在华北尤其是北京地区具备较强 的竞争力。如首旅建国以轻资产的方式在北京、天津、上海、重庆、山东、河南等 地管理酒店 60 余家，根据盈蝶咨询，截至 21 年 1 月 1 日，首旅建国在国内豪华 连锁酒店品牌排行榜中排名第六位，市占率约 3.2%。此外首旅高星级酒店部分分 布在北京长安街、金融街、CBD、前门旅游商业区、天桥文化区、国家图书馆等 最繁华区域（根据公司投资者提问平台，截至20Q3公司在北京直营店布局44家）， 具备较强的品牌影响力。 21 年 6 月集团变更此前避免同业竞争承诺，高星级酒店管理有望加速注入上 市公司体内。 1）诺金系：公司股东首旅集团承诺，将于 22 年 12 月 31 日前将首旅置业持有的诺金公司 100%股权转让给首旅酒店或其下属公司。诺金公司和海外豪华酒 店凯宾斯基饭店股份的合资子公司凯燕国际（诺金公司和凯宾斯基各持股 50%） 管理北京诺金酒店、环球影城大酒店、诺金度假酒店以及北京饭店诺金，①其中 北京诺金酒店为首旅集团持有的单体酒店，首旅集团、首旅置业分别持股 55%、 45%；②环球影城大酒店以及诺金度假酒店为首旅集团控股子公司北京国际度假 区旗下单体酒店，其中环球北京业主控股公司持有北京国际度假区 30%股权，首 寰持股 70%；③北京饭店诺金为北京市北京饭店的单体酒店。 2）其他：此外还有新侨饭店、新世纪饭店、长城饭店、亮马河大厦酒店部分、 和平宾馆、燕莎凯宾斯基、首旅日航国际酒店管理、安麓管理、上园饭店等均做出 承诺，在一定条件下交由首旅酒店或其下属子公司管理。 环球影城已于 21 年 9 月开业，一期园内两家公司为凯燕国际管理，未来有 望增厚公司业绩。北京环球度假区于 21 年 9 月开业，首旅集团旗下首寰文化（持 股 51.93%）持有其 70%股份，根据通州区文化旅游区管委会预测，环球影城一 期项目每年可接待客流 1200~1500 万人次。环球影城一期园内共拥有 2 家酒店： 诺金度假酒店以及环球影城大酒店，分别拥有 400 间、800 间客房，节假日房价 约 2500-3000 元、工作日房价约 1500-2000 元，由凯燕国际公司管理。若不考虑 疫情的影响，假设两家酒店入住率 80%，年客房收入有望达到 7 亿元左右。 对标迪士尼，环球影城有望带动北京地区公司业绩增长。迪士尼 16 年开业后 带动星级酒店经营数据显著增长（根据环球旅讯，16 年上海迪士尼开幕以来，上 海星级酒店入住率连续 6 季度维持 70%以上），我们预计北京环球影城未来在疫 情恢复正常后也将产生相似的引流作用，促进来京旅游人数及北京旅游产业增加 值的提升，提振北京地区的酒店经营效率，并对津冀鲁区域的酒店产生一定辐射 效应。考虑到公司华北地区布局深厚，截至 21Q3 公司位于北京地区的酒店客房 间数占比 6.8%，有望较大受益于环球影城带来的辐射效应，提升华北地区的酒店 经营效率，增厚公司业绩。（报告来源：未来智库） 3.3.2. 成立安诺酒店管理公司，为后续万店目标提供产品助力 安诺酒店管理公司成立聚焦高端和奢华酒店，前温德姆酒店大中华区总裁加 盟。公司 21 年成立安诺酒店管理公司，前温德姆酒店大中华区总裁刘晨军先生加 盟将负责高端和奢华酒店品牌的发展。考虑到高端奢华酒店的运营和管理从品牌、 资产、管理团队、消费群体、相关酒店用品的供应商等方面均与普通的中高端、经 济型酒店存在较大的差异性，因此公司聘任刘晨军为安诺酒店管理公司 CEO，希 望在刘晨军先生的带领下迎来新的创新与增长点。同时，公司近年来不断在中高 端品牌上发力，持续孵化以及更新迭代，有了安诺管理公司的赋能，公司中高端 酒店事业部有望充分借鉴高端奢华酒店在产品设计、品牌风格以及市场洞察、服 务方法等方面的优势与经验，进而塑造出更“年轻化、时尚化”符合市场审美的品 牌，进一步赋能于公司三年万店增量目标中中高端占比 40-50%的完成。 3.4. 经济型酒店如家升级 NEO，老牌后劲十足竞争力延续 经济型品牌如家迭代升级，截至 20年共累计完成 503家如家 NEO3.0改造。 2016 年起，公司经济型酒店事业部也不断投资于产品的迭代升级，全面推进如家 2.0 产品，同年完成了超过 70 家酒店的同品牌迭代升级；2017 年如家酒店 3.0 代 NEO 产品在上海世纪公园店完成样板店建立；2018 年对 155 家如家直营店进行 了 3.0NEO 改造升级，其中年底已完工酒店 115 家，升级后的如家 3.0NEO 酒店 受到市场和宾客一致好评；2019 年如家 NEO3.0 经过两年的打造，已有 454 家, 其中升级改造店为 360 家；截至 2020 年末，公司已累计将 279 家直营店及 224 家特许店升级改造为如家 3.0 NEO，累计共完成 503 家。未来公司将继续加大对 此类产品的升级改造力度。 全新迭代的如家酒店 NEO3.0， 着眼于商务出游人士的出行痛点，打造更年 轻产品，收益明显提升。引入“年轮”的设计元素，通过清新淡雅的现代设计诠 释经典品牌，以标准化的产品、友善可靠的服务设施，简约时尚的视觉效果，受到 了消费者和加盟商的认可。2019 年全年，如家酒店改造后的门店RevPAR169元， 未改造酒店 RevPAR137 元，提升了 23.4%。 3.5. 定增用于酒店扩张&升级，资金助力加速成长 21 年 12 月，公司以 22.33 元/股非公开发行 1.34 亿股，募集资金约 30.00 亿 元，母公司认购 4617 万股。根据公司此前发布的预案，公司此次定增发行所募集 资金主要用于酒店扩张&装修升级项目以及偿还金融机构贷款。1）酒店扩张&装 修升级：公司拟使用约 22.5 亿元对旗下经济型（如家快捷/云上）、中端（如家商 旅/精选）、中高端（逸扉、和颐、璞隐）、高端（民族饭店/京伦饭店/南苑酒店）等 多个品牌的连锁酒店进行扩张和升级，建设期预计为 3 年，预计税后内部收益率 为 15.13%，税后投资回收期为 5.55 年。同时公司将对北京地区“京伦饭店”、“民 族饭店”进行装修升级，并拟在环球影城附近规划主题酒店，抢占市场先机。通过 抓住疫后行业出清带来的机遇，公司加速扩张，提升酒店服务综合实力和规模化 品牌效应，加快提高市场占有率，满足长远规划需求。2）偿还金融贷款，优化资 本结构：公司资产负债率略高于同行业均值,公司的流动比率和速动比率显著低于 可比公司。本次发行能够进一步优化公司资产负债结构，改善流动性状况，增强 公司持续经营能力和行业竞争力。 4.1. 盈利预测 1）成长假设： 根据公司 21 年业绩快报，截至 21 年底公司酒店数量已经达到 5916 家，相 比 20 年净开店 1021 家。基于公司三年万店目标，且万店中中高端酒店最终占比 有望达到 30%，我们对于公司的开店数量做出了一定假设：考虑到 21 年以及 22 年初疫情仍未完全得到控制，公司万店目标或有一定延后，但 22 年-25 年公司每 年净开店假设均有提速，预计开业酒店数量分别为 7130、8388、9657、11143 家， 分别净开 1214、1258、1269、1486 家，至 25 年公司全部开业数量中中高端酒 店占比 31%，经济型及轻管理酒店共占比 61.7%。 2）盈利预测： 考虑到 22 年初疫情全国范围内大面积扩散，将对出行板块带来较大影响，我 们暂且保守预测：预计 22 年公司整体 RevPAR 较 21 年提升幅度相对有限，23 年整体 RevPAR 恢复至 19 年水平，我们预计 22-23 年公司将实现营收 71.6、89.0 亿元，增速分别为 14.5%、24.2%；归属于母公司净利润为 5.04、10.07 亿元，对 应增速分别为 806%、100%。公司 24-25 年恢复正常水平之后，预计营收分别为 102、110 亿元，业绩为 11. 7、13.7 亿元，对应增速分别为 16.3%、16.6%。 4.2. 投资分析 1）短期会员粘性提升+直营店占比较高，业绩弹性空间更大：22 年以来疫情 在国内大规模扩散扰动出行复苏，对公司经营带来一定影响。但考虑到公司直营 店所占比重更高，同时发力会员体系建设提高会员粘性的支持，短期疫情得到控 制、出行端回暖后，公司恢复有望优于行业整体，且对应业绩修复弹性更大（参考 我们此前测算，RevPAR 每提升 1%，直营店业绩将有望提升近 4%）。 2）中期成长逻辑逐步兑现：公司 20 年提出三年万店展店计划表明成长决心， 销售人员扩编+激励机制完善支持下，21 年即使疫情反复仍保持新开店 1,418 完 成此前全年 1400-1600 家展店目标，成长改善逻辑正逐步兑现。 3）成熟品牌差异化竞争+新品牌跑马圈地，长期底层竞争力逐步夯实：公司 成熟产品如家商旅及精选作为中高端助力品牌，与全季差异化竞争主打北方+下沉 市场；同时近年来不断孵化新品牌（e.g.与凯悦合作的逸扉），叠加高星酒店优势 显著有望赋能其他品牌产品力的提升，公司底层竞争力正逐步提升。 （本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。） 精选报告来源：【未来智库】 一、关于思想的进化 思想的进化，是酒店经理人的成长基石，是职业发展的重要支撑力。在我的认知中，中国文化和儒家思想，无需刻意，已然深入骨髓，好像有着与生俱来的责任感和使命感。后来，在工作和生活中，佛、道二教的思想也潜移默化地感染着、影响着我。比如一个“释”字，即高度概括其精神内涵，我理解为四层涵义： 一是自在，即自由、舒心安逸。 这是一种自然与自我的状态。酒店经理人在这样的状态下，才能展现其综合实力，体现最真实的自我价值； 二是享乐，即享受、欢喜纳悦。 酒店经理人只有发自内心的热爱自己的职业，才能享受其中、自得其乐，才能在困难和挫折中“坚定”和“坚信”，坚韧不拔，在职业的道路上迈步向前。 三是无为，即释怀、道法自然。 无为而治，是极高的管理境界，酒店经理人要懂得道法自然的道理，不小气、不纠结、不计较，要观全局、看长远、重大局，才能看清本质、抓住核心，不偏不惑。 四是放下，即不争，海纳百川。 以低调与谦逊，汇聚山川河流，方可形成了浩瀚与广博。酒店经理人要纳贤才为己用，建立优秀团队，实现远大目标。自在、享乐、无为、放下，这四个词是我用三十年的职业生涯才领悟到其真义，也是我在工作实践中不断学习、领悟与自我调整的主要方法。其实，每个人因先天基因与后天造化的不同，其天分、体质、家庭、教育、资源等均会有差异。而差异，正是个性的根源，个性决定了人生的走向和职业的成败。 我认为，经理人的成就，主要取决于三个方面： 第一，是气血与内力。 来自于先天的基因，后天很难得到。主要是靠父母与家庭的遗传。在学习、生活和工作中，我们经常会看到，有些人天资聪颖，精力充沛，工作效率很高、质量也很好，这是天生的能力，而资质普通、体质柔弱的人根本无法相比。 第二，是知识与格局。 来自后天的教化，靠个人的勤奋和努力。我们在小学、中学学习基础知识，大学学习专业知识，为未来的职业发展打下基础，但是16年-20年的在校生涯所学到的知识是远远不够的，只能满足职业入门的需要，而大量的综合性知识需要在社会实践和职业生涯中去历练和积累。而格局，更是通过知识的造化而得到，格局决定结局！站得高、看得远、关注全局的人才能支撑更大的事业，才能有更大的发展。 第三，是胸怀与修养。 来自于自我的修炼，别人帮不了你。自知者明，不知者惑，是我们在先天的基因和后天的造化基础上衍生出来对自我的一种更高要求，决定未来的成就。中国的文旅行业，早在1000年前就有一位知名大咖--四川眉山的苏东坡。用现在的眼光来看，东坡先生简直就是中国文化旅游的最大IP，他既是文化的大儒，又是旅游的大咖，更是康养的大家。 文化方面，他登顶了宋代文学的最高峰，《水调歌头》、《念奴娇赤壁怀古》、《定风波》等家喻户晓，成为宋词的代表性人物；他更是书画大家，凭借深厚的文学功底加之书法绘画之才华，位列宋四家（苏黄米蔡）之首，《黄州寒食帖》乃中国三大行书之一，1000多年无人超出其右。 在旅游康养方面，东坡先生因官场失意，一生颠沛流离，但他心态自如，到一处，爱一处，融入一处，除写下了流芳百世的优秀诗篇，还创造了诸多家喻户晓的经典名菜，比如东坡肉，就是四川人东坡先生为浙江杭帮菜系创造的特色佳肴，流传至今。 东坡先生虽然经历挫折，但他热爱生活，乐观豁达，愈艰愈勇，始终保持随遇而安的心态，在中华民族的人文历史上留下了不可超越的伟大成就。这些伟大成就，与他在气血与内力、知识与格局、修养与胸怀这三个层面上的顶级修为密不可分。建议酒店经理人认真学习和研究苏东坡，从中寻获更多的思想启发与灵魂感悟，把东坡精神作为榜样。 生命在于运动，内化于心，外化于形。外化的运动强健了体魄，内化的运动，更为高级，提升了思维层次和人生格局，内外兼修才是最高境界。酒店运营同样如此，酒店经理人如果想在事业上取得成功，既要有丰富的外在方法，更需要扎实深厚的内在功力，相得益彰，方有所成。 二、关于运营的进化 酒店运营的核心思想为八个字：开源、节流、降本、增效。酒店经理人需要深刻地理解并找到正确的方法，以此形成方法论，才能取得成效。所谓的方法论，就是在积累、归纳与提炼的基础上，运用系统思维，找出规律，固化模式，建立体系，并不断动态优化的过程。 用方法论指导工作的第一个要点是战略定位。酒店运营始于定位、终于定位。战略定位是一个极其重要的营销学概念，强调对市场的深刻认知，当供给与需求匹配了，客户就会选择你、认可你，成为你的忠诚客户，这个过程看起来很简单，但做到非常难。酒店经理人要理解“精确的数据无法代替方向的判断，战术的勤奋不能弥补战略的懒惰”的深刻内涵，并由此指引我们的工作。 中国酒店业的盈利能力一直处于较低水平，投资回报令人尴尬，不受资本市场的重视。很多酒店难以盈利，甚至长期亏损，原因何在？我认为，缺乏对酒店战略定位的学习和研究，没有做足定位功课，存在三个不匹配，即“产品和需求不匹配，投资强度和消费能力不匹配，人员结构和服务标准不匹配”，是主要的症结所在。战略定位，是酒店酒店经理人最缺的一堂课。 毛泽东主席有句名言“集中优势兵力打歼灭战！”。为什么要这样说？因为当人力、兵力、物力、财力不如对手的时候，只有集中优势兵力打歼灭战，才有成功的机会，这就是定位思维的战略体现。华为的掌舵人任正非曾经说过：在企业的发展方向和战略选择上要遵循“针尖顶破天”的原则，其本质就是聚焦核心能力与核心资源，攻坚一个产品，攻坚一个市场，从而获得胜利。 耿宜城先生是国内战略定位领域的顶级专家，他对定位思维的核心理解为三个词：定位－聚焦－击穿，一针见血，清晰明了。同理，做运营的思维逻辑应该是努力成为竞对中的第一、区域第一，甚至行业第一，成为区域市场或行业引领者！ 思路决定出路，要先看明白、想透彻、理清楚，再行动，做到高层清清楚楚、中层明明白白，执行果断高效，这就是定位的价值所在。而在实际工作中，往往看到的是高层糊里糊涂、中层马马虎虎，执行不了了之，酒店亏损成为“道法自然”，这种现象比比皆是。 定位的方法有多种，一是开创，即开创新赛道，用新产品找到新市场和新机会。目前，具备开创能力的酒店经理人少之又少，传统行业里的固化思维和传统方法严重制约了酒店行业的创新与发展。虽然在传统的住宿业，找到新赛道是非常困难，但还是有一些探索者在挑战与尝试。 比如亚朵酒店，这个2011年才出现的新品牌，至今也就十年多的历程，于2022年11月11日在美国纳斯达克挂牌上市，成为“中国新住宿经济第一股”，引起业内的高度关注。亚朵就是在传统的酒店里找到了阅读文化和属地摄影的新赛道，并将多种IP元素融入到产品的设计和服务中，不断迭代、升级，创造了不一样的业绩。 第二种方法是抢占。也就是抢占别人已有的赛道，通过极强的市场营销能力、产品与服务能力打败老对手。 第三种方法叫对立，别人做的我不做，反着来，找到新机会，赢得新市场。 第四种方法叫关联，是酒店在创新中一种非常重要的思路，用合纵连横的思想，建立上下游的互利共赢模式，建立竞争优势，创造新的机会。 第五种方法叫聚焦，即高度聚集自身的优势，有所为而有所不为，打造最具竞争力的核心产品，从而在某个方面占领高地，成为领头羊的做法。 以上五种方法，简言述之，都是酒店在经营中的定位思路，职业人要结合实际，运用定位思维，在动态中优化产品、调整策略，找到最为匹配的“需求与供给平衡点”。市场在变，需求升级，老产品没有新出路，只有在经营中保持动态的定位调整，才能满足客户的需求，也才能够获得竞争优势。通过定位思维，积极探索并占领高地，才能进入竞争者前列，这就是定位思维给酒店运营者指引的正确方法。只有出类拔萃，才能脱颖而出！ 用方法论指导工作的第二个要点是生命周期理论。在酒店业的四个生命周期中，需特别关注核心能力的打造，不同阶段，需要不同的定位思维和不同的支撑力，是一个动态进化的过程： 一是起步期，靠的是产品力，目标是活下来。起步期能够活下来，才有资格进入成长期。 二是成长期，靠的是市场力，目标是发展好。发展好了之后，要修炼品质管控能力，优质优价是永恒的竞争法宝。 三是成熟期，靠的是品质力，目标是活得好。随着竞争加剧，市场的转变，消费的升级，酒店又会进入一个更为艰巨的阶段。 四是转型期，靠的是创新力，目标是新赛道。我们要敢于打破陈规旧俗，积极创新，在新赛道里打开新市场，让酒店在一轮一轮的竞争中立于不败之地。如此循环往复，生生不息。 用方法论指导工作的第三个要点是现金流和保本点。在经营管理中，要时刻牢记两个关键词：一是现金流，二是保本点。酒店的核心任务是创造利润，但没有现金流，无法持续运转，更谈不上发展。在所有的经济指标中，正向现金流是酒店可持续发展的核心支撑力，是酒店总经理必须关注的第一指标，是核心中的核心。除了利润，酒店还可以获得很多的附加值，诸如品牌价值、客户资源、运营体系、组织能力和优秀团队，还有纳税以及潜在的项目机会与人才吸引力。 第二个指标是盈亏平衡点，即保本点。在经营中，先要准确测算酒店的保本点，并时刻关注收入增长曲线和成本增长曲线，一个是看收入的增长质量，另外一个看成本增长质量，二者同步考虑，达到最佳平衡才能创造理想的经营结果。盈亏平衡点，是盈利的起点，只有突破了盈亏平衡点的收入才是利润。这是经营工作的重点任务，营收超过保本点，酒店经理人才有被投资人认可的机会，才能体现职业价值。 用方法论指导工作的第四个要点是结构性思维。作为酒店经理人，一定要学会系统性思考，即结构性思维。这是我从业30年来的工作习惯，并持之以恒的实践之。结构性思维，也可称之为高手的方法论。面对繁杂的酒店经营管理工作，先不急于下手，而是先观之、再察之、再行动。 第一个层次，是观全局，做到了然于胸。那么，如何观呢？我认为可以从三个方面进行： 一看行业，要先理解行业的本质到底是什么？看商业模式？看竞争格局？看竞争对手？看成长空间？看行业趋势和发展规模？ 二看公司，看业务模式？看经营业绩？看成本费用？看利润质量？看现金流质量？看流程机制？看核心能力？以及未来的演化方向？ 三看团队，看团队领导的格局大小？看企业文化（使命、愿景、价值观）？看组织效能？看团队素养及发展潜力？通过看行业、看公司、看团队，基本可以看清全局，搭建起初步的分析与判断框架。 第二个层次，是察结构。运用结构性思维对酒店进行结构性分析，一层一层的来，看收入结构？看成本结构？看利润结构？再看未来的结构性机会在哪里？看现有产品和未来市场需求的匹配度？未来的需求点在哪里，经营的重点就在哪里。在酒店运营中，一定要先找到适合酒店发展方向的赛道，踏上合适的赛道，才是正确道路。方向和道路选对了，再制定战略战术，调兵遣将，全力以赴。 第三个层次，是用工具。经营管理的执行路径就是用好工具，概括而言即“计划+预算+绩效（激励机制）”，三者缺一不可。一个完整的酒店运营思维，首先要有在正确赛道中制定的可行性计划，其次是在可行性计划基础上的理性预算，然后是在理性预算基础上的充满挑战和诱惑的考核体系，也就是激励机制，并通过激励机制的设计，反推工作目标的实现，从而得到良好的经营管理结果。 以上四个方法论，是酒店经理人最为重要的核心能力。 三、关于成长的进化 作为酒店经理人，我们要善于学习，并与时俱进地成长和进步，才能跟上时代的步伐，适应市场的竞争。 首先，要认知角色。在酒店场景中有很多角色，有总经理、副总、总监、经理、主管、领班和员工；有一线和二线，有前台、客房、餐厅、工程、安保等等。而酒店经理人，既是酒店的教练员、裁判员，也是运动员。一系列的岗位，需要不同的角色，我们也随时更换角色，去扮演主角、配角或者群众演员；每一个角色都需环环相扣，从而构成团队，也即战队。战队的主要任务就是打败对手，实现目标，获得盈利。酒店经理人作为团队的领导者，既要继承传统、明确方法，又要积极创新并激发团队活力，步步为营，聚沙成塔。 其次，要不断学习。人的学习分为三个阶段，在学校中学习、在生活中学习、在职场中学习。学习的目的，是为了高质量的成长与进步。学习之后的第二个重要环节，在于积累，积累知识、积累经验、积累人脉。知识是基础，经验是翅膀，人脉是腾飞的助力器，三者缺一不可。积累到一定的程度之后，需要转化，即把知识、经验和人脉转化成能力，从而转化为市场的认可、股东的称赞、同事的认同与员工的跟随，从而体现价值。 最后是变现。包括收入的变现、职位的变现和潜在机会的变现。职业生涯没有一帆风顺，起起落落是常态，也许有更好的潜在机会在等着你，但需要你的敬业、勤奋与努力，日积月累与价值转换，没有这样的过程无法变现。 学习有四个方法，即阅读、思考、聚焦和表达。 学会阅读，既要吸收营养，又需补齐短板，丰富知识结构，建立自己的知识体系，提升认知能力。酒店经理人的认知能力不能单一，单一易受限，易固执，这是成长的第一步。第二步是思考，思考之后的积累是关键。在思考和积累中建立自信、胆识与沉稳，为高质量的职业发展打下基础。 第三步是聚焦，杀死自我繁忙，排除虚伪努力。聚焦，就是把精力、时间和资源，全身心投入，极虑专精，才能有所收获。在团队中，一定要鉴别出虚假努力的人，这种人害别人、害自己、更害团队。坚决把他踢出去，把负能量、负影响去掉。 第四步是表达，要深思熟虑，逻辑自洽。而提高眼界是关键，眼界决定酒店品质！在工作中的语言表达和文字表达都需提高标准、提高审美、提高艺术性。审美能力是酒店经理人非常欠缺的一课，在经营管理中和产品研发中创造美，展现美、传递美的能力，是现代酒店经理人必须学会和掌握的重要技能。 一个成熟的酒店经理人要具备如下的特征： · 脸皮厚、不在意，打碎玻璃心，是第一个境界； · 有口才、有气场、会表达、压得住，是第二个境界； · 会说话、会办事、会做人，让人放心，踏实安全，是第三个境界； · 不生气、会拒绝、懂幽默，是第四个境界； · 敢试错、做决断、有担当、能自救，是第个五境界； · 做减法、做极致，抓本质，是最高境界。 四、关于理性的进化 其实，这是上升到哲学层面看待职业发展的课题。首先思考一个问题，即能力从哪里来？就像武术家的真功夫是怎么上身的？怎么才能学会？怎么才能运用自如？怎么击败对手？ 从经营者的角度来看，需要有三种基本素养： 第一是重感受，有悟性。即感同身受，感悟需求，理解客户、洞悉市场。 第二是有逻辑，会推理。即环环相扣、细致严谨，自成闭环。 第三是明事理、抓本质。即拨开迷雾，看到真实，不被迷惑，求其真、务其实、得其果。 酒店经理人需要结合自身内核，构建知识体系，搭建思维框架，提升表达能力，自觉自发，循序渐进，自然就有了功夫。功夫，是厚积薄发的过程，靠自我修炼、靠明师点悟、靠实践历练，知行合一，方可形成自己的方法。每位经理人都有不同的特质，需要找到属于自己的方法。 其次，分享几个基本认知，也就是洞悉人心，掌握规律的主要方法。酒店经理人能够真正地理解这几个基本认知，就能以不变应万变，在变化中获得稳定，获得发展。 第一，职与责。职权相称，权责分明，是经营者的立足之本，否则，不可能有成绩，不可能有效果，终将忙忙碌碌而碌碌无为。 第二，权与力。权是职务的威望，借权塑威，才能彰显力量。威的背后是力量，这个力量有多种：职务的力量，知识的力量，人格的力量，包容的力量，指引的力量等，这些力量综合起来，形成独特的领导力。 第三，观与察。观之大局，察之精微。用自己的眼睛去观察，用自己的头脑去判断，用自己的方式去表达。 第四，思与议。决策前的民主集中和集思广益，在思考与思辨中见真章，不受影响，不被偏颇，理性客观，减少犯错。 第五，名与利。对酒店而言品牌是名，对个人而言声望是名。名的背后是利，是价值体现。酒店经理人在酒店和个人之间要利益共赢，只有建立了共赢的机制才能彼此成就。酒店需要共赢的人才，永远要相信市场、相信公司、相信团队，共同发展，才能够走得远、走得久。 水无常形，人无全才。在这个瞬息万变的世界里，经理人要学会借势与借力，不求所有，但求所用。借智慧、借平台、借资本、借资源，通过外部专家和内部人才的力量，推动酒店发展；个人的发展，要靠平台的力量，只有在适合你的平台上，才能站得更稳、发展得更好。借银行的资本、政府的政策和社会的资源，借个人所不能及的力量，去解决酒店在成长和发展中的困难和问题，在更高的层面、更高水准地实现目标。 结语 综上所述，在酒店的职业生涯中，我想用以下五个感悟作为本文的总结： 一是，组织即战略。组织体系决定生产关系，生产关系决定生产力。在传统的酒店组织架构中，寻求突破和创新，建立生新的生产关系，推动生产力的根本性革命，让传统的行业焕发新的生机。 二是，人才即发展。核心团队决定了酒店竞争力，重视人才的培养，重视自己的成长，让优秀的人才为我所用，推动酒店的发展，决定了酒店的发展力。 三是，管理即效能。管理的真正的目的是提高效率和质量，管理能力决定影响面，也决定了酒店的品控力。 四是，服务即营销。服务是酒店的灵魂，服务是最大的营销。营销的最终目的是获客与复购，决定了酒店的竞争力。 五是，简单即信任。当经理人获得信任的时候，一切都变得简单了。信任由忠诚度和职业能力所决定。经理人要忠诚于酒店、忠诚于职业、忠诚于个人，这是我们职业生涯最为重要的底层逻辑。与谁同行，比要去的远方更重要！ 凡盛衰，在格局，格局大，则虽远以至；格局小，则虽近亦阻。 在中国民族酒店的品牌建设与酒店集团化高质量发展的征程中，让我们发奋努力，贡献一份属于自己的力量，也为职业生涯留下浓重且精彩的笔墨痕迹。 你们好！ 我是xx国际大酒店客房部里的一名小小员工，我叫xx。今天能够站在我们酒店的表彰大会上来代表我们客房部的全体员工来做此发言，我感到万分的荣幸。而我今天要演讲的题目是《我与酒店共成长》。 我是20xx年xx月xx日加入进我们酒店的，加入进来还不到一年的时间。但是在这一年不到的时间里，我就对我们酒店里产生了十分浓厚的感情，不管是对于酒店的同事，还是对于酒店的领导，对于酒店里面的每一件物品，我都有十分深厚的感情。因为xx酒店是一家注重每一位员工感受的企业，在xx酒店工作，我找到了一种工作当中的尊严，找到了人生中的方向和意义，也找寻到一种工作的乐趣。所以我感觉来到xx酒店工作，就像是来到一个大家庭工作的感觉，xx酒店给了我一种家的归属感，在xx酒店里工作让我踏实，让我快乐和幸福。 既然酒店里面这样为我们员工考虑，我们也要为酒店的利益和发展而考虑，我们要以酒店的利益作为我个人的利益，我们要以我们酒店的成就作为我们个人荣耀的象征。我们要时刻规划好我们在工作当中的行为，我们在酒店里的一举一动都代表着我们酒店的企业形象，所以作为酒店里的一员，我们要时刻把酒店的得失给考虑进去，我们要和酒店共进退，共成长！ 而在我为xx酒店工作的期间，我也一直都是抱着这种与酒店共同进退，共同成长的想法来工作的。在做每一件事情，我都会先站在酒店的角度上想一想，如果没有问题的话，我再做出我的行动。比如，在我们服务的过程中，我们经常会遇到很多难缠的客户，也会遇到很多让我们生气和受委屈的事情，但是我们一定要控制好自己的情绪，尽量的做到态度诚恳，耐心服务。并且要考虑到顾客的感受，以顾客的需求和体验为中心来展开我们的服务。虽然这很难，但是我们xx酒店的员工们都是一批经过培训，高素质，超强承受能力的员工，我相信你们一定能够做到的！ 虽然，现在我们酒店的发展还在起步阶段，但是“万丈高楼平地起”，只要我们能够齐心协力，能够团结一致的向前，一起以酒店的发展目标作为我们的一个大目标方向，那我们离胜利也就不远了。首旅酒店研究报告：复苏主线行渐进，万店计划展宏图的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于首旅酒店研究报告：复苏主线行渐进，万店计划展宏图、首旅酒店研究报告：复苏主线行渐进，万店计划展宏图的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://www.jianbai.vip/post/5016.html发布于：2025-12-04
